7.1 Risiken, Chancen und Unsicherheiten
Die Ausübung betrieblicher Tätigkeiten und die Verwirklichung unserer Ziele sind mit Chancen und Risiken verbunden. Royal Avebe will die sich bietenden Chancen nutzen, dabei aber auch die damit verbundenen Risiken berücksichtigen.
Das Risikomanagement ist Teil der Art und Weise, wie Avebe seine Strategie umsetzt und ist wichtig für das Erreichen der kurz- und mittelfristigen Ziele. Avebe will diese Risiken rechtzeitig aufdecken, analysieren und auf effektive und effiziente Weise kontrollieren. So sind wir besser in der Lage, die Strategie in der Organisation in Chancen und Risiken zu übersetzen und Ziele zu verwirklichen.
Risikomanagement
Das Risikomanagement wird in der Organisation unter der Verantwortung des Vorstands und der Geschäftsleitung sowie unter der Aufsicht des Aufsichtsrats auf allen Ebenen angewandt. Die Koordination des Risikomanagements von Avebe fallt in die Verantwortung des Director Internal Audit & Risk Management, der dazu der Geschäftsleitung und dem Prüfungsausschuss gegenüber rechenschaftspflichtig ist. Der Director Internal Audit & Risk Management hat die Aufgabe, den Risikomanagementprozess zu sichern, Risikositzungen zu planen und Berichte zu erstellen. Die Funktionsweise des Risikomanagementsystems wird aktiv überwacht. Um das Risikobewusstsein zu scharfen, werden in regelmäßigen Abstanden Workshops veranstaltet, um Risiken zu erörtern, zu bewerten und Maßnahmen zu ergreifen. Dem Vorstand und dem Prüfungsausschuss werden regelmäßig Berichte über die Ergebnisse vorgelegt. Auf diese Weise werden der Prüfungsausschuss und der Aufsichtsrat aktiv in den Risikomanagementprozess von Avebe einbezogen.
Das Risikomanagement fußt auf drei Säulen: Strategisches Risikomanagement, große Investitionsprojekte und operatives Risikomanagement, einschließlich der Einhaltung von Rechtsvorschriften. Auch Finanz- und Nachhaltigkeitsrisiken werden berücksichtigt, einschließlich Berichterstattungsrisiken und eine jährliche Bewertung des Betrugsrisikos.
Risikobereitschaft
Die Risikobereitschaft wird regelmäßig in der Geschäftsleitung und mit dem Führungsteam von Avebe überprüft. Űber die Ergebnisse dieser Bewertung wird im Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats Rechenschaft abgelegt. Bei der Entscheidungsfindung wird ein Gleichgewicht zwischen den strategischen Zielen von Avebe und den damit verbundenen Risiken und Chancen im Rahmen der festgestellten Risikobereitschaft angestrebt.
Wichtigste Risiken
Nachfolgend werden die wichtigsten Risiken und dazugehörigen Kontrollmaßnahmen aufgelistet, die sich aus dem Risikomanagementprozess ergeben. Diese Auswahl erfolgte auf der Grundlage von Schätzungen der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und der möglichen Auswirkungen bei Eintritt des Risikos. Die Auflistung der Risiken ist in vier Kategorien unterteilt: strategische, betriebliche, Einhaltungs- („Compliance“) und finanzielle Risiken. Die finanziellen Risiken werden in den Erläuterungen zur konsolidierten Vermögensübersicht unter „Finanzinstrumente“ aufgeführt.
7.2 Wichtigste Risiken
| Folge Risiko | Ursachen und Folgen | Kontrollmaßnahmen und möglichkeiten | Trend |
|---|---|---|---|
| Strategische Risiken | |||
| Nichterreichen der strategischen Ziele (Zusammenarbeit zur Steigerung der Wertschöpfung, Stärkung der Basis, Beschleunigung der Entwicklung hin zu pflanzlichen Produkten und neuen Horizonten) | • Änderungen der einschlägigen Gesetze und Verordnungen sowie Unsicherheiten in der Agrarpolitik haben erhebliche Auswirkungen auf unsere Mitglieder und damit auch auf die Anbaurenditen von Avebe. Der Regierungswechsel in den Niederlanden führt zu neuen Unsicherheiten in der Agrarpolitik. • Makroökonomische Entwicklungen (wie Inflation, Rezession, Zinsentwicklung, Wechselkurse) üben Druck auf die Erträge von Avebe und damit auf die Erträge unserer Mitglieder aus. • Extreme Witterungsbedingungen (Trockenheit oder Niederschläge) und schwer zu bekämpfende Bodenkrankheiten können zu einem erheblich geringeren Angebot an Stärkekartoffeln führen. • Eine unzureichende Finanzierung der erforderlichen Investitionen kann dazu führen, dass wir unsere strategischen Ziele nicht erreichen. • Da der Markt dynamisch und unsicher ist, sind zeitlich gut abgepasste Investitionen in relevante Produkte sehr wichtig. • Nachhaltigkeit erfordert ein ausreichendes Bewusstsein. Ist dies nicht der Fall, fehlt es an Dringlichkeit und die Investitionen stehen unter Druck. Dies kann dazu führen, dass eines der strategischen Ziele nicht (rechtzeitig) erreicht wird, der Ruf geschädigt wird, Umsatz, Kunden, Mitglieder, Lieferanten und Mitarbeiter verloren gehen. |
• Auf der Grundlage von Szenarioanalysen (z. B. was im Falle geringerer Kartoffeleinnahmen oder extremer Trockenheit zu tun ist) erstellen wir einen Managementplan. • Verstärkung der Produktorientierung und des Kostenbewusstseins bei B12 um weiterhin ausreichende Erträge für unsere Mitglieder zu erzielen. • Optimierung der Ernteerträge pro Hektar. • (Fortsetzung) Entwicklung neuer resistenter Stärkekartoffelsorten. • Den Kunden an die erste Stelle setzen und eine optimale Kundenzufriedenheit anstreben. • Konzentration auf die Qualität unseres Projektmanagements, um Projekte pünktlich, im Rahmen des Budgets und gemäß den Qualitätsanforderungen abzuschließen. • Eine Innovationspolitik, die sich an den Bedürfnissen des Marktes orientiert und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen kurzfristigen und langfristigen Innovationen anstrebt. • Umsetzung der Maßnahmen durch transparentes Projektmanagement mit messbaren KPIs. • Überwachung der Wirkung unserer Umsetzungsstrategie durch eine interne Strategieagentur. • Nachhaltigkeit ist ein integrierter Bestandteil unserer Strategie und wird in KPIs umgesetzt. Die Überwachung dieser ist Teil des Planungs- und Kontrollzyklus. • Public Affairs-Aktivitäten, z. B. in Bezug auf Gesetze und Verordnungen sowie die Agrarpolitik. |
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| Steigende Preise und Verfügbarkeit von Rohstoffen | • Die geopolitische Spannungen beeinträchtigen den Welthandel und üben Druck auf die Preise und die Verfügbarkeit von Rohstoffen (Kartoffeln hier nicht eingeschlossen) aus. • Der Preisanstieg und die Verknappung der Rohstoffe führen zu einem Anstieg der Selbstkosten unserer Produkte. Dies kann dazu führen, dass die Herstellung bestimmter Produkte nicht mehr rentabel oder im schlimmsten Fall gar nicht mehr möglich ist. Preisschwankungen können nicht in allen Fällen vollständig oder zeitgerecht an die Kunden weitergegeben werden, was sich auf das Ergebnis auswirken kann. |
• Durch eine aktive Beschaffungspolitik, die gut mit unserem S&OP-Prozess abgestimmt ist, sind wir in der Lage, Engpässe bei der Verfügbarkeit von Rohstoffen frühzeitig zu erkennen. • Durch die kontinuierliche Beobachtung der Kostenentwicklung am Markt erkennen wir Preisentwicklungen und Knappheiten auf dem Rohstoffmarkt rechtzeitig. • Auch im Hinblick auf unsere Nachhaltigkeitsziele investieren wir aktiv in nachhaltige Lösungen zur Reduzierung unseres Energiebedarfs. • Steigende Rohstoffpreise werden, soweit möglich, an die Kunden von Avebe weitergegeben. • Das Risiko steigender Energiekosten wird teilweise durch die Absicherung unseres künftigen Energiebedarfs gemildert. • Die Kosten der Energiepreise werden täglich bewertet, wobei wir unsere Einkaufsstrategie aktiv festlegen. |
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| Operative Risiken | |||
| Cyber-Sicherheitsrisiko | • Hoher Automatisierungsgrad der primären Geschäftsprozesse. • Unzureichende Sicherheit von Software, Hardware und Netzwerken kann zu Sicherheitsrisiken führen. • Unzureichendes Bewusstsein der Mitarbeiter für Cybersicherheitsrisiken. • Ein ständiger Wettlauf zwischen Eindringlingen von außen und den vorhandenen Sicherheitsmaßnahmen. Dies kann zu gehackten Systemen, Stillstand von Produktionsprozessen, Diebstahl wichtiger Daten, Rufschädigung, Verlust von Marktvorteilen und finanziellen Verlusten führen. |
Im Einklang mit der bevorstehenden europäischen NIS2-Richtlinie (Network and Information Security Directive) verschärfen wir unsere Maßnahmen zur Cybersicherheit weiter. Diese Richtlinie stellt strengere Anforderungen an das Risikomanagement, die Meldung von Sicherheitsvorfällen und die Verantwortung innerhalb der Lieferkette. Avebe bereitet sich darauf vor, indem die Governance gestärkt, Risikoanalysen durchgeführt und Verfahren für Incident Response und Berichterstattung formalisiert werden. Beispiele hierfür sind: • Wir haben eine IT-Sicherheitsabteilung, um die Sicherheit von Avebe und ihren Systemen zu überwachen. • Eine externe Agentur überwacht rund um die Uhr den (unbefugten) Zugriff auf die Systeme von Avebe. • Prozesse und Verfahren zur Aktualisierung von Software und Hardware. • Verstärkung unserer Firewalls und Netzwerksegmente. • Sensibilisierung der Mitarbeiter für Sicherheitsrisiken. • Regelmäßige Schwachstellenscans und Penetrationstests. • Nur befugte Mitarbeiter haben Zugang zu den Serverräumen. |
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| Ausfall des Rechenzentrums/der IKT-Systeme | • Eine Katastrophe am Standort unseres Rechenzentrums, zum Beispiel durch Stromausfall, Explosion oder Überschwemmung. • Eine Anlage im Rechenzentrum fällt aus technischen oder verfahrenstechnischen Gründen aus. Dies kann dazu führen, dass die betriebliche Produktion, Netze an Bürostandorten und Auslandsstandorten (vollständig) nicht funktionieren. |
• Brand- und Löscheinrichtungen wurden installiert. • Eine Notstromversorgung ist vorhanden. • Zusätzliche Systeme im Rechenzentrum zur Bewältigung eines Systemausfalls (Redundanz). • Das Datenzentrum ist gut gewartet. • Backups der Bürodaten werden erstellt und an einem anderen Ort als dem Datenzentrum gespeichert. • Ein Notfallplan (Disaster Recovery Plan) wurde erstellt. • Nur autorisierte Mitarbeiter haben Zugang zu den Serverräumen. • Als zusätzliche Maßnahme zu unserer bestehenden Rechenzentrumsicherheit und Redundanz setzen wir auf eine hybride Cloud-Strategie. Kritische Systeme werden schrittweise in Cloud-Umgebungen mit hoher Verfügbarkeit migriert, wodurch die Abhängigkeit von einem einzigen physischen Standort verringert und die Kontinuität der Geschäftsprozesse besser gewährleistet wird. |
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| Zunahme der Zahl der Mitarbeiter, die nicht in der Lage sind, die Arbeiten für Avebe auszuführen | • Veränderte Arbeitsbedingungen aufgrund neuer Verfahren, Technologien oder Organisationsstrukturen. • Krankheit der Mitarbeiter, u. a. aufgrund einer alternden Belegschaft. • Verunsicherung der Mitarbeiter, weil die Leistungsziele nicht konkret genug sind. • Nicht rechtzeitig stattfindende Beurteilungsgespräche. • Unzureichende Informationen/Einblicke für Manager, um die Kompetenzen und den Schulungsbedarf der Mitarbeiter gezielt zu fördern. Dies kann zu einer geringeren Produktivität, mehr Produktionsfehlern und einem begrenzten Verständnis der Schulungsanforderungen und -wünsche führen. Unzureichende Abstimmung der Mitarbeiterschulung auf die organisatorischen Bedürfnisse führt zu einer unangemessenen strategischen Ausbildungsplanung. |
• Interventionen der betrieblichen Sozialarbeit. • Den Mitarbeitern wird eine regelmäßige medizinische Untersuchung angeboten. • Die Methode der Zeitaufgabenkompetenz wird eingesetzt, um Erkenntnisse über die Ursachen von Fehlzeiten oder unzureichender Leistung zu gewinnen. • Wir richten eine strategische Ausbildungsplanung ein und nutzen sie als Führungsinstrument. • An den Produktionsstandorten verwenden wir eine Beschäftigungsfähigkeitsmatrix, um die Eignung für den Arbeitsplatz zu ermitteln. • Wir nutzen eine digitale Lernplattform (LMS) für die Aus- und Weiterbildung. • Prozess rund um die Gesprächszyklen mit Mitarbeitern. • Einsatz von Case Management innerhalb von Avebe. |
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| Persönliche Sicherheit | Avebe-Mitarbeiter und Dritte sind bei der Arbeit in den Anlagen und auf dem Werksgelände Sicherheitsrisiken ausgesetzt, zum Beispiel durch: • Offene Produktionsprozesse: z.B. Wartung/Reinigung von Waschtrommeln und Vakuumfiltern. • Die Risikobewertung ist nicht auf dem neuesten Stand, was potenzielle Ursachen für Verletzungen schafft. • Änderungen der Verfahren werden nicht immer (korrekt) umgesetzt. Dies kann zu Unfällen, Sanktionen der Arbeitsaufsichtsbehörden (und damit verbundenen Reputationsschäden), Betriebsunterbrechungen oder (Zivil-)Klagen führen. |
An jedem Standort wurde ein Betriebssanitäts-/Rettungsdienst eingerichtet. • Avebe hat an den Produktionsstandorten Sicherheitszonen ausgewiesen und Verfahren rund um persönliche Schutzausrüstung und die regelmäßige Durchführung von Sicherheitsrunden eingeführt. • Ein Sicherheitsbewusstseinsprogramm namens „Life Saving Rules“ wird durchgeführt. • Auftragnehmer und Lieferanten erhalten Sicherheitsinstruktionen. • Unsichere Situationen werden gemeldet und verfolgt. • Sicherheitsstudien werden in Form von HAZOP-Studien, Risikoinventuren und -bewertungen durchgeführt. • Explosionsschutzdokumente sind vorhanden. |
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| Verunreinigung von Produkten (während des Produktionsprozesses oder der Lagerung) | • Unzureichende Lebensmittelsicherheit bei der Herstellung unserer Produkte. • Im Falle von Sicherheitsmängeln bei externen Silos können Kriminelle Zugang erhalten. • Terroristen oder Kriminelle, die unsere Produkte verunreinigen oder vergiften („Lebensmittelbetrug“). Kontamination führt zum Wertverlust von Avebe-Produkten und zur Rufschädigung. Im schlimmsten Fall kann dies zur Verarbeitung von kontaminierten Avebe-Produkten mit (gesundheitlichen) Risiken und zum Rückruf von Produkten führen. |
• Sicherheit beim physischen Zugang zu den Werken und Lagerstätten. • Avebe ist durch interne und externe Audits AEO- und FSSC22000 (Lebensmittelsicherheit) zertifiziert. • Es werden Investitionen in Maßnahmen zur Gewährleistung der Lebensmittelsicherheit getätigt. • Es gibt verschiedene Standardverfahren (z. B. für Rückrufe und die Bearbeitung von Beschwerden) und ein Eskalationsverfahren für das Krisenmanagement. • Externe Toller werden von Avebe nach denselben (Lebensmittel-)Sicherheitsstandards bewertet. |
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| Compliance-Risiken | |||
| Betrug und Korruption | • Es besteht die Gefahr des Diebstahls von Ressourcen und Wissen des Unternehmens (wie Werkzeuge, Kupfer, Patente und wettbewerbsrelevante Produktinformationen). • Meldebetrug. • Betrug im Zusammenhang mit Produkten der Lebensmittelindustrie („Lebensmittelbetrug“). • In Ländern ohne eigene Vertriebsorganisation bedient sich Avebe ausländischer Vertreter. Dies kann verschiedene Folgen haben, wie z. B. finanzielle und rufschädigende Schäden. |
• Alle Verhaltenskodizes werden den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt (Corporate-Governance-Kodex, Whistleblower-Verfahren, interner Verhaltenskodex, Speak-up-Schema und Handbuch für den Wettbewerb). • Für externe Mitarbeiter werden Workshops organisiert. • Es wurde eine IT-Sicherheits- und Datenschutzpolitik ausgearbeitet und umgesetzt. • Es wurde eine Sanktionspolitik ausgearbeitet und in das ERP-System implementiert, wobei Kunden und Lieferanten kontinuierlich auf die aktuellsten internationalen Sanktionslisten hin überprüft werden. • Verträge mit Vertretern werden auf der Grundlage eines festgelegten Standards erstellt, der auch das Recht auf ein Audit beinhaltet. • Sowohl für neue als auch für bestehende Partner wird eine Hintergrundprüfung durchgeführt. • Funktionstrennung in den Prozessen, wir trennen explizit Managementfunktionen von Dispositionsfunktionen. • In regelmäßigen Abständen werden unsere Betrugsrisikoanalyse und die entsprechenden Kontrollmaßnahmen durch die Innenrevision überprüft. • Zusätzlich zu bestehenden Kontrollmaßnahmen wie Funktionstrennung, Hintergrundüberprüfungen und Verhaltenskodizes setzen wir auf kontinuierliches Monitoring. Durch Datenanalysen und automatisierte Kontrollen von Transaktionen, Lieferanten und Nutzerverhalten können Abweichungen schneller erkannt und untersucht werden, was die Wirksamkeit der Betrugsprävention stärkt. |
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| Änderungen von Rechtsvorschriften | Änderungen von Gesetzen und Vorschriften können sich auf den Betrieb von Avebe, unsere Mitglieder und unsere Vertragspartner auswirken. Avebe hält sich an Gesetze und Vorschriften in den Bereichen Lebensmittelsicherheit, Umwelt, Produktionsprozesse (einschließlich ATEX), Sicherheit der Unternehmensausrüstung (z. B. BRZO) und Personalwesen. Die Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschriften kann zum (vorübergehenden) Verlust der Nutzungslizenz (Licence to Operate) an Produktionsstandorten führen, Beispiele sind: • Unfallverhütungsvorschrift/Seveso: Nichteinhaltung der in der Verordnung festgelegten Anforderungen. • ATEX (Staubexplosion): • Rückstand bei den erforderlichen ATEX-Änderungen; • keine ATEX-basierte Konstruktion/Materialien/Werkzeuge bei Änderungen/Wartung. |
• Änderungen der einschlägigen Gesetze und Vorschriften werden aktiv überwacht und bewertet. • Alle kritischen Fragen und Änderungen von Gesetzen und Vorschriften, die für uns relevant sind, werden rechtzeitig mit den Behörden besprochen, um die Genehmigungsbedingungen mit ihnen abzustimmen. • An unseren Produktionsstandorten ist ein Sicherheitsmanagementsystem implementiert, das die Anforderungen der BRZO/Seveso erfüllt. • Es werden Explosionsschutzdokumente erstellt. • Durch Schulungen unserer Mitarbeiter erhöhen wir das ATEX-Bewusstsein. • Bei der Wartung und Änderung des Produktionsprozesses wird ständig auf die Reduzierung der Staubentwicklung geachtet. • Reinigungsverfahren und Sicherheitsinspektionsrunden. • Regelmäßige interne und externe Audits des Sicherheitsmanagementsystems werden durchgeführt. |
► |
▲ = Risiko hat sich erhöht; ▼ = Risiko hat sich verringert; ► = Risiko ist gleich geblieben
