8. Corporate Governance

Zum ersten Mal in der Geschichte von Royal Avebe haben wir die Preisprognose im Vorfeld der Kampagne angepasst. Die Preisanpassung hat natürlich Auswirkungen auf das Vertrauen, aber wir sind überzeugt, dass es die richtige Entscheidung war. Es war eine schwierige Entscheidung, bei der wir uns für Offenheit, Transparenz und die Kontinuität des Unternehmens entschieden haben. Auch die einmalige Transaktion in der Türkei, bei der wir unsere dort ansässige Geschäftseinheit verkauft haben, hat das Unternehmen gestärkt. Der negative Ergebniseffekt aus dem Verkauf ist im laufenden Geschäftsjahr angefallen, so dass die Auswirkungen für unsere Mitglieder unvermeidlich waren. 

Diese beiden Entscheidungen wirken sich natürlich direkt auf den Leistungsindikator aus. Sie bilden jedoch gleichzeitig eine gestärkte finanzielle Basis für die Zukunft. Das Wachstumsziel von 25 Euro für den Leistungsindikator bleibt bestehen.

Als die Marktnachfrage aufgrund der weltweiten Rezession einbrach, war die neue Strategie „Stärken und Beschleunigen“ gerade erst eingeführt worden. Daher mussten die strategischen Pläne noch schneller umgesetzt werden, was uns auch gelang. So wurden beispielsweise die Lieferbedingungen angepasst, um unseren Mitgliedern mehr Flexibilität zu bieten. Ab dem Erntejahr 2024 wurde die Lieferverpflichtung nach unten korrigiert, und für unsere niederländischen Erzeuger wurden Mehrjahresverträge mit zweijähriger Kündigungsfrist eingeführt. Die Strategie berücksichtigt nicht nur einen Mengenrückgang, sondern auch Möglichkeiten im Markt, mit geringerer Menge höhere Erträge zu erzielen. Vergangenes Jahr waren die Bedingungen auf unseren Märkten besorgniserregend, doch nun sehen wir glücklicherweise mehr Chancen als Gefahren. 

Die Herausforderungen für Avebe liegen nicht so sehr in den Anwendungen für unsere Produkte, sondern vielmehr in der Versorgung mit unseren Rohstoffen. Hier spielen gesellschaftliche Diskussionen eine Rolle: über Pflanzenschutzmittel, den Klimawandel, steigende Kosten und erntebedingte Probleme. Denken Sie in den Niederlanden auch an die möglichen Auswirkungen des 8. Nitrat-Aktionsprogramms und in Deutschland an die Bewässerungsbeschränkungen. Im Gegensatz dazu sehen unsere Kunden ein starkes und professionelles Unternehmen, bei dem der Kunde an erster Stelle steht. Das Innovationszentrum von Avebe beispielsweise bietet unseren Kunden maximale Unterstützung, indem es Lösungen für spezifische Kundenfragen entwickelt. Unsere Geschichte erreicht zunehmend auch den regionalen und nationalen Politikbetrieb.

Der Aufsichtsrat stellt fest, dass Kosteneinsparungen vorgenommen werden. Auch die Prozesse wurden und werden effizienter gestaltet. Die Mitarbeiter sind sich der Kosten auf individueller Ebene bewusst, so dass die angestrebten Einsparungen erreicht wurden. Die Produktionslinien werden effizienter und effektiver genutzt, außerdem laufen die internen Prozesse besser, die Führungskräfte werden in ein Leadership-Programm einbezogen und Pläne mit nachgewiesenen Ergebnissen werden besser verfolgt. 

Auf der Jahresversammlung wurde Peter Poortinga für sein wertvolles Engagement in den vergangenen Jahren gedankt und Hidde van der Wal als neues Mitglied ernannt. Darüber hinaus wurde Johan Emmens für zwei Jahre wiedergewählt. 

Angelique Heckman übt die Funktion der Vertrauensperson des Betriebsrats aus. Sie ist bereit, den Betriebsratsmitgliedern einen sicheren und unabhängigen Ort zu bieten, an dem sie Bedenken, Dilemma und mögliche Integritätsprobleme diskutieren können. Es fanden zwei Sitzungen mit einer Delegation des Aufsichtsrats, des Betriebsrats und des Vorstands statt. 

Royal Avebe ist eine Genossenschaft von Stärkekartoffelerzeugern, deren höchstes Organ die Vertreterversammlung ist. Über die Vertreterversammlung können die Mitglieder Einfluss auf wichtige Themen, wie die Ernennung von Aufsichtsratsmitgliedern, die Feststellung des Jahresabschlusses und sonstige Entscheidungen über Punkte, die in der Satzung festgelegt sind, ausüben. Daneben fungiert die Vertreterversammlung auch als kritischer Gesprächspartner des Vorstands der Genossenschaft. Die Vertreterversammlung setzt sich aus in den einzelnen Bezirken gewählten Mitgliedern zusammen. Daneben hat die Vertreterversammlung auch einen Juniorenrat. Der Juniorenrat ist die Nachwuchsschmiede von Avebe für Personen mit Führungstalenten. Die Mitglieder dieses Gremiums vertreten die angehenden und jungen Mitglieder.  

Der (Genossenschafts-)Vorstand von Royal Avebe, bestehend aus David Fousert (Vorsitzender und CEO) und Rob van Laerhoven (Mitglied und CFO), vertritt die Genossenschaft und setzt die Beschlüsse um.  

Der Vorstand bildet, zusammen mit den Leitern der Abteilungen HR, Agro, Commerce, Innovations und Operations, die Geschäftsleitung. Dieses Organ ist für die Sicherung der Strategie sowie der taktischen und operativen Aspekte dieser Strategie und der dazugehörigen Geschäftspolitik zuständig.  

Der Aufsichtsrat von Royal Avebe setzt sich aus neun Personen zusammen, von denen fünf Mitglieder der Genossenschaft sind. Er beaufsichtigt den Vorstand und die Umsetzung der Strategie sowie die Geschäftspolitik der Genossenschaft und der Tochtergesellschaften. Daneben ist der Aufsichtsrat für die Vergütung und Ernennung von Vorstandsmitgliedern (Arbeitgeber des Vorstands) sowie für die Genehmigung des Jahresabschlusses, der Budgets und der Strategie zuständig. Die Mitglieder des Aufsichtsrats, die von der Vertreterversammlung bestellt werden, wählen aus ihrer Mitte eine(n) Vorsitzende(n). Neben seiner formalen Funktion legt der Aufsichtsrat auf Anfrage und unaufgefordert auch Empfehlungen für die zu verfolgende Strategie und Geschäftspolitik der Genossenschaft vor.

Für jede strategische Säule wurden vom Vorstand der Genossenschaft, der Geschäftsleitung und den betroffenen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern Ziele festgelegt. Um unseren strategischen Zielen Substanz zu verleihen, wurden elf Programme entwickelt. Mit der Durchführung dieser Programme und der zur Erreichung der festgelegten Ziele erforderlichen Investitionen wurden verschiedene Teams unter der Leitung der „Strategic Business Owners“ und der Programmmanager beauftragt. Innerhalb unseres Anlageportfolios haben wir eine spezielle Säule für Nachhaltigkeitsinvestitionen errichtet. So nutzen wir die Chancen, die Nachhaltigkeit bietet. Die Programmmanager leiten die Projekte innerhalb der Programme und berichten der Geschäftsleitung über die Fortschritte in einer monatlichen Strategiesitzung, an der auch der Director Sustainability und der Director PMO teilnehmen. In diesen Sitzungen werden die Fortschritte der verschiedenen Programme überprüft und die notwendigen Entscheidungen im Zusammenhang mit der Strategie der Organisation, einschließlich der Nachhaltigkeit, getroffen. Der Director Sustainability sichert die Fortschritte bei den Nachhaltigkeitszielen und berichtet an den CEO. Die Geschäftsleitung ist letztendlich für die gesamte Strategie und damit für die Ökologisierung von Avebe verantwortlich.  

Unsere Vergütungspolitik für den Vorstand basiert sowohl auf finanziellen als auch auf nicht -finanziellen Leistungskriterien. Die vier Kriterien für das vergangene Jahr legen den Akzent auf kritische Prozesse und Entwicklungen.  

1. Leistungspreis, kurz - und langfristig 
2. PerfectaSOL®, die Eiweißstrategie  
3. Gesunde Solvabilität  
4. Entwicklung der neuen Strategie  

Mit der Umsetzung dieser Kriterien wurde die gesamte Unternehmensleitung von Avebe betraut, sodass der Erfolg der Strategie zu einer gemeinsamen Herausforderung wird.  

Aus Sicht von Avebe ist es wichtig, mit einer Vielfalt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit unterschiedlichen Perspektiven zu arbeiten, die sich aus Alter, Erfahrung, Hintergrund, Geschlecht, sexueller Orientierung, Charakter usw. ergeben. In unserem Unternehmen gibt es Platz für alle. Wir bieten jeder Person gleiche Chancen zur Entfaltung ihrer Talente und bemühen uns um ein offenes, sicheres und inklusives Arbeitsumfeld. Um die Gesellschaft auf allen Ebenen widerzuspiegeln, fördern wir die Gewinnung und Bindung einer großen Vielfalt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 

Nord

S. Wieringa (Vorsitzender)
H.F. Bakker
D.D. Bouwman
E.H. Emmens
H.J. Hoiting (stellvertr. Vorsitzender)
C. Kamphuis
K. de Jonge
Mw. J. Smant
H.J. Takens
Mw. A. Groenwold

Ost

H.G. Begeman (Vorsitzender)
D.P.J.R. Beuling
W. Dinka
J.E.B. Drent
J. Koop
J.R. Kunst¹
G.H.M. Manning (stellvertr. Vorsitzender)³
J. Nieboer Jzn.¹
A. Timmerman⁴
Mw. W. Krabben
N. Naber²
K. Bruining²

Mitte

J.A. Daling (Vorsitzender)
A. de Boer
W. van Dalen
H. van der Horst
R.H. Kunst
R. Otten
H.J. Prins¹
B.F.J.M. van der Sterren (stellvertr. Vorsitzender)
H. Strating
A.R. Polling
A. Sijbring⁵

Süd

R. Kuper (Vorsitzender)
B. van Dijk (stellvertr. Vorsitzender)
J. Bartelds
B. Michel¹
A.J. van Roekel
E. Snijders
E.H.M. Schwieters
J. Karstenberg
H. Grotenhuis
M.A. Kruizenga
M. Nijkamp²

KPW

F. Schröder (Vorsitzender)
O. Glühe⁶
H. Geldermann
B. Kaufmann (stellvertr. Vorsitzender)
J. Meyer
C. Basedau¹
H. Milatz
J. Keil
M. Hennings
H. Küper²
J-W. Schorling⁵

Weser-Ems

B. Specken (Vorsitzender)³
C. Kaiser (stellvertr. Vorsitzender/Vorsitzender)⁴
J. Kruse
J. Langeborg
G. Lehmkuhl
L. Pott ¹
R. van Werde
M. Krüssel²
N. Schmitz²

Juniorenrat

Nord

M.J.J. Berg (Vorsitzender)
R. Jager
A. Vegter¹
J. Kuiper²